Term
| 3.0.0 ett fördjupat strukturperspektiv - lean, team, ledarskap och projekt |
|
Definition
|
|
Term
| 3.1.0 Tre modeller för en fördjupad analys av situationsberoende |
|
Definition
|
|
Term
| 3.1.1 Storlek och ålder - Evolution och revolution |
|
Definition
|
|
Term
| 3.1.2.0 Processers komplexitet - tre typer av beroende |
|
Definition
|
|
Term
| 3.1.2.1 Parallella beroenden |
|
Definition
|
|
Term
| 3.1.2.2 Sekventiella beroenden |
|
Definition
|
|
Term
| 3.1.2.3 Ömsesidiga beroenden |
|
Definition
|
|
Term
| 3.1.3.0 Osäkerhet i omgivningen - Pestel |
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
| 3.1.3.5 Miljö (enviroment) |
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
Lean är att kontinuerligt hitta oflöden i den operativa kärnan för att optimera flödes och resurseffektiviteten (till det operativa tillståndet "Det perfekta tillståndet") i produktionen av tjänster/varor.
Lean vill inte ha buffertar/mellanlager och vill vara ett känsligt, magert och dynamisk produktion.
Strukturperspektivets grundläggande antagande är att organisationer ska vara effektiva och Lean är ett av flera förhållningssätt att vara en effektiv organisation.
Svar 2:
Leans grundläggande princip är att ständigt förbättra oflöden. Ta bort icke värdeskapande aktiviteter för kunden i tidslinjen från kundens behov till leveransen av varan/tjänsten. Oflödena välkomnas hos Lean-förespråkarna för då kan de
Lean är mer dynamiskt än Hertzbergs strukturmodeller. De ständiga förbättringarna sker mycket i den operativa kärnan. Vid ett oflöde får de anställda utveckla lösningen på problemet och har mer ansvar och befogenheter än i en maskinbyråkrati.
Lean production handlar om att ständigt göra förbättringar inom organisationer. Ett tillvägagångssätt är exempelvis att medvetet skapa eller hitta oflöden för att sedan utreda och åtgärda det så att det förbättras. |
|
|
Term
| 3.2.1 Ständiga förbättringar - att identifiera oflöde och skapa flöde |
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
| 3.3 Virtuella nätverk, outsourcing, marknad och kontroll |
|
Definition
|
|
Term
| 3.3.1 Williamsons transkationskostnadsteori |
|
Definition
Williamsons Transaktionskostnadsteori: förklarar varför utbyten sker på marknader (nationalekonomisk teoris perfekta marknader) eller inom ramen för renodlade hierarkier (Webers formellt rationella byråkrati, Mintzbergs maskinbyråkrati).
Mest effektiv blir den organisation som har lägst transaktionskostnader.
Om antalet aktörer är många och informationen om varorna/tjänsterna som utbyts är spridda då är transaktionskostnaden lägst inom ramen för en marknadstransaktion.
Om det däremot finns relativt få aktörer som erbjuder liknande varor/tjänster är transaktionskostnaden lägre om utbytet sker inom en hierarkisk organisation. |
|
|
Term
| 3.3.2 Outsourcing - tillverka eller köpa? |
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
| 3.4.1 Vertikala eller horisontella relationer i de virtuella nätverken? |
|
Definition
|
|
Term
| 3.5 Strukturellt ledarskap |
|
Definition
|
|
Term
| 3.5.1 Framgångsrika ledares egenskaper |
|
Definition
|
|
Term
| 3.6 Högpresterande team och effektiv projektstyrning |
|
Definition
Eget svar:
Svar från andra elever:
Det finns fyra olika steg som tillexempel en projektgrupp går igenom innan de blir ett högpresterande team.
1 - forming - avvikande artighet, ingen ledare, (ok för hr), småprat (trevligt i ett hr perspektiv)
2 - Storming - många ideer, inga beslut (tanken som räknas, Symbolperspektivet), maktkamper (en symbolisk ledare borde utses, som kan utstråla vår vision Symbolperspektivet)(gruppen,(gruppledning = lateral samordning) ska bestämma tillsammans enligt HR perspektivet), allianser (bör inte finnas om organisationen ska finnas för oss enligt Hr perspektivet), många "problem" här kan lösas med kompromisser (vi är ju trots allt olika enligt Symbolperspektivet)(så länge vi känner att vi kan stå bakom enligt HR perspektivet)
3 - norming - mycket socialisering, mål syfte och vision (vision viktigt enligt Symbolperspektivet). Klarnar något, fortfarande inga tydliga beslut eller handlingar. Alla håller med alla, risk för groupthink som består av att gruppen får en 1, överdriven självsäkerhet 2, trångsynhet: vill eller vågar inte backa och reflektera, se andra av gruppens perspektiv/feedback. 3, falsk enighet.(vi mot dom).
4 - performing: ledare utses mer symboliskt men det är gruppen som bestämmer tillsammans (badette: Symbolperspektiv), gruppen kompromissar, mer fokus på beslut och genomförande. Man fortsätter socialisera i lagom mängd (ökar tillhörighet, mening och symbolisera utåt att gruppen är ett team). syfte mål och vision är nu tydligt (vilket sammanfaller med intention Symbolperspektiv), Det är först nu man kan kalla detta team för högpresterande.
Effektiv projektstyrning |
|
|
Term
| 3.6.1 Strukturerat teamarbete |
|
Definition
|
|
Term
| 3.6.2 Hur och enligt vilka principer delar vi upp arbetet i gruppen? |
|
Definition
|
|
Term
| 3.6.3 Hur och enligt vilka principer samordnar vi arbete? |
|
Definition
|
|
Term
| 3.7 Strukturerade projekt |
|
Definition
|
|
Term
| 3.7.1 Vattenfallsmodellen |
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
| 3.7 Strukturperspektivets generiska frågor, styrkor och svagheter |
|
Definition
|
|
Term
| 3.7.1 Strukturperspektivets styrkor |
|
Definition
|
|
Term
| 3.7.2 Strukturperspektivets svagheter |
|
Definition
|
|
